『东方』管理视野(文摘)(转载)

    产业的利润环节什么时候发生变化？
　　 在未来的价值链中，从何处才能获取诱人的利润？来源于“破坏性技术”（disruptive technology）概念中的一项关键原则——成熟企业的技术进步速度必然会超出客户对技术的吸纳能力，这就为行业新军们创造了取代既有企业的机会。长期以来，人们一直用这个模式来预测当行业发展超出客户需求时行业会发生什么变化。在此基础上，这一新理论还提供了一种有用的衡量标准，不仅可以推断出在这样的情况下有哪些地方会产生竞争，而且还能估测出在一个变动的行业价值链中，未来有哪些环节能够赚钱。最为典型的例子是发生在IT行业之中。我们假想有一位受聘于康柏公司的工程师刚刚从她的上司处得到指示，要设计出一款比戴尔、IBM或惠普（Hewlett Packard）的产品更优秀的台式电脑。她会怎样做呢？她会给供应商们施加压力，命其发明速度更快的微处理器和容量更大、成本更低的磁盘驱动器。竞争压力将迫使子系统的供应商在拼命提高产品性能的同时，建立起日益相互依赖的专有架构。为赢得直接客户（模块化产品的设计者和制造者）的生意，它们必须这样做。因此，行业结构的转变自然就产生了一个不可避免的结果：以前能够赚大钱的地方——最终用户阶段——今后可能又赚不到多少钱了。相反，以前很少能获得诱人利润的领域——零部件和子系统——常常会变得相当有利可图。IT行业就已经上演了这幕利润从IBM流向微软和英特尔的戏剧。
　　

　　伙伴式价值链是中国稀缺的资源
　　向供应商收取各种名目的费用一直是国内零售企业赚取利润、分摊经营成本的不二法门。一般而言，零售商向供应商、制造商收取一定费用是正常的市场行为，但在中国市场，这已经异化为一种敛财手段。各地常有零售企业拖欠大笔货款而“人间蒸发”的报道，供应商要么两手空空，要么只能去抢一些商品。即便是在业内执牛耳的连锁家电巨头也经常因为进店费与返利折扣等问题而与一些国内外的知名家电厂商产生纠纷。这反映了目前我国零售企业的经营思路，不喜欢通过内部挖潜、提升公司素质来盈利，而是通过做大规模，占领市场，靠市场终端的占有来盈利;以终端消费者为伙伴，而以价值链上的其他环节赚取利润，供应商、制造商也就成为利润上的对手，这样的价值链显然有问题。反观沃尔玛，它对消费者有“天天平价”的承诺，对其供应商尽管有极强的议价能力，但显然还没有国内零售业“过分”，至少在美国本土是这样。在沃尔玛还处于幼年期的时候，宝洁作为其最大供应商之一，态度很傲慢，而当沃尔玛壮大起来之后，反而主动与宝洁建立合作伙伴关系，通过内部IT系统的对接、沟通，双方在全球范围内合作地很好。而且，沃尔玛通过建立了一套从卫星通讯、企业内部数据库到员工手持数字终端的IT系统，有效提高了配送效率，降低了管理、物流、采购等环节的成本。如果把沃尔玛的IT服务部门分离出来，会是一家巨型的IT企业。正是靠伙伴式的产业价值链和内部竞争力，沃尔玛才有今天的规模。这种伙伴式的价值链，在中国是十分稀缺的资源，也因此而值得国内企业借鉴。
　　

　　按：著名营销大师杰克•特劳特（Jack Trout）在与里斯（Ai Ries）合作推出《营销战》、《22条商规》等畅销书之后，将注意力从营销转向了战略，并因此而总结了战略的多条原则。他和里斯在1981年提出的“定位”，是特氏战略理念之灵魂。
　　
　　企业成功离不开一个正确的战略。因为战略为公司确定计划，战略告诉你如何进行内外部沟通，战略告诉你应该聚焦于什么。
　　所以，理解战略的含义非常重要。我把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式。”要做到这些，你就必须遵循以下重要原则。
　　战略就是建立认知
　　定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
　　1、 智的容量是有限的。就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此学会了用心智给产品和品牌分门别类。
　　如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有产品进行竞争的最佳定位。
　　2、 心智讨厌复杂费解的东西。人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
　　如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案很简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
　　3、 心智是缺乏安全感的。人的心智往往是感性的而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。
　　4、 心智不会改变既有观念。人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买用过）的产品印象更加深刻。
　　有一家名为McCollum Spielmam的调查机构在过去23年中测试了22000条电视广告，其中近6000条是为了10种类别新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有一种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的，要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被推上这个任务，趁早拒绝为妙。
　　5、 心智可能失去焦点。以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了，在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
　　相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利，专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
　　战略就是与众不同
　　在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。
　　在我们具体讨论“怎么做”的策略之前，有必要先了解“不要怎么做”的策略。换句话来说，诸如“质量”以及“顾客满意度”这样的概念并不是有效的差异化手段。因为，追求质量仅能保证你不出局，而追求客户满意度也是你应该做的事情，它并不能令你与其他企业区分开来。把这点弄清了以后，现在我们来谈谈“怎么做”策略。
　　成为第一。如果企业能把一个全新的创意或产品或好处成功植入人们的头脑中，那么它将获得巨大的优势，因为，正如我在上文中提到，人的心智不会改变它已有的观念，人们往往忠实于他们已经认知的东西。
　　如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。所以，抢先第一个攻占顾客的心智要比你以后费尽周折想把“第一”比下去要容易的多。例如，第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大。惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置，Sun公司开发的工作站同样拥有稳固的“一哥”地位。
　　拥有特性。“特性”是指你的产品所拥有的特征或者独特之处。产品会因为自己独一无二的特性而为人所熟知。
　　拥有自己的特征是令你的产品或者服务与别的公司区分开来的一个途径。但是注意，不要与你竞争对手特征重复，你必须寻找其他的、常常是与之相反的特征，可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事可乐将自己定位为“更年轻一代的选择”从而获得了成功。佳洁士（crest）的产品特征是“防止蛀牙”，所以其他的牙膏生产商就尽量避免使用“防止蛀牙”这个词，转而采用诸如“美白牙齿”这样的词汇。
　　成为领袖。成为领袖是令你的品牌与其他品牌区分开来的最有效的途径。这种领袖地位可能通过很多种形式来表现。市场上的领先企业为了显示他们的产品卖得有多热，最常用的办法就是让产品占据销售量第一的位置。倒如，丰田佳美（Toyota camry）的宣传口号是“最畅销的轿车”。这种办法非常有效，因为人们都有从众心理。对于长久以来一直致力于技术攻关的公司而言，它们常用的办法是占据技术领袖地位。对于产品不是最畅销但其性能却是最好的企业而言，它们常用的办法是令产品的性能始终高人一筹。
　　

　　先坐个沙发，有空再慢慢看．

　　恩，我也喜欢看管理方面的书籍~
　　
　　问候楼主，很久不见了，最近还好吗？

　　什么样的生意最赚钱？
　　有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中，那就是：“什么样的生意最赚钱？”绝大多数人们会回答：房地产、教育、汽车、能源、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的“贼船”;何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。实际上，另一问题对于生意人来说更具现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此。过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率。他们忽视了一个很重要的问题，利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，不被库存压死，就会被资金链割喉，要不，就是让整个产业链完蛋。显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”——需求在市场中存在事实上的放大效应，啤酒商因此极易成为温水中的青蛙而热昏了头脑。
　　

　　创业者与创业精神
　　什么是领袖精神？真正的领袖精神，其实就是沉默不语的驴，低着头，始终向前走！在美国，有一位美国人家喻户晓的富翁叫佩尼，他是一个农民的儿子，生性非常节俭，佩尼居住在纽约，但他停车却经常是在纽约的河对面，因为那里的停车场收费只有10美分。他的手下一天与他在餐厅进餐之后，经常要检查他所付的小费，以免太少的时候可以补上一点。经过艰苦创业，常年沉默不语的耕耘，佩尼终于有了1000家的连锁商店，他的个人财富也集聚到了4000万美元。要知道，在美国30年代大萧条以前，这是一笔巨款。当时的佩尼，个人拥有基金会，并且还拥有了29家私人牧场，还有各种的房地产和银行。很不幸的是，就是在美国大萧条的前夜，佩尼决定让公司公司上市，就在上市之后的第六天，美国历史上著名的大萧条开始了。佩尼公司的股价从120美元跌到十几美元。就在佩尼处于破产的边缘的时候，佩尼拥有的银行也发生了挤兑，最后破产。银行储蓄客户指责佩尼见死不救，把他告上了法庭，结果佩尼被判败诉，他破产了。此后，他在56岁的时候，开始拿过去他所缔造公司发给他的薪水过活，直到六十年代，凭借过去三个朋友的贷款，佩尼买回了公司的股份，开始了他的再次创业，并且再次赢得了成功和尊敬。佩尼的东山再起，其实道理很简单，他就是那种像驴一样的人，可以百折不挠，永远一直向前走。真正的企业领袖，真正的创业者，都是这样的人。
　　

　　我公司的晚会现场
　

　　同上
　

　　中国的连锁企业还有没有机会？
　　中国连锁零售业已经顺利跨过2004年12月11日这个充满幻想和悬念的“新起点”，股权、地域和开店数量三大要素的全面开放，对整个行业的未来意味着什么？此时，很多人士对国内企业的前途都非常悲观。但在外资连锁企业的总裁眼中，竞争只不过才刚刚开始而已。最近，百安居中国公司总裁卫哲就对此表示，现在这个阶段，只是一个市场竞争的初级阶段。什么时候是连锁零售业扩张的终点？“沃尔玛的负责人曾经说，中国是全球除美国以外，唯一能将销售额做到一千亿美元的国家。我认为至少在未来20年我退休以前是看不到终点的。”从外资角度来看，未来连锁的关键不在于全国连锁，而是在于一个区域内的连锁。因为在30个省会城市开30家店，和在3个城市每个城市开10家店的回报率，是完全不一样的。外资不会马上进入二、三级城市，也不会马上开大量的店。因为外资零售企业的投资成本和经营成本都要高于内资企业。例如外资企业在IT方面的投资就要大于内资企业，还有对建筑标准要求较高、人员成本较高等，都需要有更高的销售额来支撑。对于连锁企业来说，数量扩张固然重要，但质量更重要。因此，外商在现金流、物流、信息流、人才流方面的四大优势，也需要逐渐培养。外资在这四大方面的优势基本反映在后台，而不是在前台。怎么促销、怎样在门口跳舞把人吸引来，属于前台的能力，本土企业搞得很不错。不过，竞争力的关键是看后台。相对而言，国内企业可能有一种高速扩张的急躁，对前台非常重视，而不愿意花很多精力在后台。要想拥有强大的后台优势，首先是战略上必须重视，解决后台问题的方法并没有什么秘密可言。
　　

　　决胜未来商业的四种力量
　　万通集团董事局主席 冯仑
　　
　　盘点2004年，宏观调控声声入耳，步步为营。微观变革，死地求生;公司春秋，企业战国。喜者，笑看万科、联想，称雄六合，饮马纽约;悲者，徒唤德隆、创维，千金湮灭，人何以堪。及至岁尾，“二十年周年纪念”蔚然可观，民营企业发展的天花板新曲高亢，企业领袖们都在祈求确保自己企业未来第三个、甚至第四个第五个十年健康发展的仙丹妙药，寻找决胜未来的力量。
　　一般而言，公司必须经历三次转变，才称得起成功。其一，由做项目转变为做公司。创业起步，公司架构简单，人手不足，老板必须亲历亲为，所有精力都围着项目转。但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速转型到办公司、管理公司上来，即解决如何依靠公司的组织连续生产（项目）的问题，那就会很快被项目或简单的生产规模扩大所拖死。其二，由做现在的公司转变为做未来的公司。一个公司正常组织生产经营并不难，难的是十年、二十年连续不断地增长，傲视同侪，领袖群伦。这就要求公司有良好的战略和管理能力。其三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的企业。所以，研究决胜未来的力量，就是寻找决定这三种转变的规律性的东西。
　　
　　走出对“关系”、“机会”、“垄断”的迷信
　　普通的中国人，最相信的是“关系”，以为关系可以决定一切，面子才是生产力。所以在构筑未来的发展空间时，往往首先想到的就是广结善缘、膨胀人脉、寻找靠山。其实，如果多问几个为什么，就不难看出，把一切成败寄托在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取具有垄断意义的机会和利润（所谓“寻租”）。“关系”越盛行的地方，制度就越遭到践踏;制度越无尊严，关系就更加重要，越发有面子，形成恶性循环。所以相信关系的人，从来不把制度放在眼里，权力身边的“关系”之所以违法乱纪的机会多，便是这个道理。
　　又常常听说“这是一个好机会，千万别错过”，或者议论某某人之所以成功不过是某种机会而已，似乎“机会”决定着企业生死，个人荣枯。其实机会只是一种偶然性，它最多对创业者的原始积累或者说“第一桶金”具有决定性的作用。当企业进入正常发展时，通常所说的机会并不重要，不仅不重要，甚至还是陷阱。因为“机会”具有很大的相对性：对男人是机会，对女人可能是灾难;对大人是机会，对小孩可能是陷阱。一些山里的妇女之所以被拐卖，往往是被“招工”的大叔提供的“机会”所蒙蔽。她想的是抓住“机遇”，而他却利用着她的“机会”，并把她的幼稚当成是自己创造的拐卖她的机会。显然，由于信息不对称和追求瞬间改变命运的冲动，她往往由“抓住机遇”始，陷入危机终。所谓始乱者必终弃。
　　凡是机会导向的公司，普遍不重视自己的长期战略、公司治理、价值观养成、团队训练等等公司内在的基础性建设，相反往往在人脉关系、公司政治、灰箱交易、多元化发展方面施展拳脚。
　　为了乞求公司的长生不老，许多人会幻想某种垄断权力，以为凭借垄断可以抵抗一切对手、消弭所有危机，因而特别羡慕特权公司。岂不知，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。无论欧洲中世纪的特许专卖，还是当今发达国家巨型公司的市场垄断，或者我们国内的政府垄断概莫例外。当年贵为“康华”的巨型垄断公司还不是气候一变，就烟消云散了。所以，垄断和所有政治经济体制一样也只具有相对的优势，也必然会随着支撑它的体制的变化而变化（丧失或强化）。另一方面，垄断下的企业更像独生子女，恃宠而骄，懒惰懈怠，不思进取，竞争能力被虚化和夸大，其业绩更像是山里的佛光。人们自己制造幻觉，偏偏又被自己创造的假象所感动。历史的经验表明，大凡垄断，一旦体制变革，垄断瓦解，它顷刻之间就会冰消雪融，露出纸老虎的原形。
　　
　　四种力量决胜未来
　　既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧，那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢？
　　
　　第一种力量：制度与制度文明。
　　从人类文明史的范围来看，或者从国民财富积累的角度来看，领袖究竟创不创造财富，这是一个很有意思的话题。我以为，历史的逻辑事实上是，领袖不创造财富。财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。两百年前，中国的GDP比美国多。两百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的4%，而美国却拥有全球财富的三分之一。这两百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律）。国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拚上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。
　　制度是制度建设中的硬件，制度文明是制度运行中的软件。建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。换句话说，只有融化在血液（利益）里，才会落实到行动中。总之，制度文明比起制度更是一个长期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由领袖崇拜变为制度崇拜，这个国家或者企业持续创造财富的基础才会象磐石一般不可动摇。
　　
　　第二种力量：正确的核心价值观。
　　所谓核心价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观无论在任何企业都客观存在，只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时，便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹;而当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的“企业文化”。更有甚者，如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。
　　值得一提的是，核心价值观决定着是非判断、道德指引和行为规范。虽然它不是算账本身，但它决定着如何算账的方向和方式。正因为核心价值观的差别，才导致在同一时间同一地点，同样的交易却有人这么算，有人那么算。买卖人最难的是看那些看不清的地方，算那些算不准的账目。万通历史上曾有过多次是做好人（比如维护信誉）还是做坏人（比如赖帐）的争论。因为做好人短期成本巨大，未来收益往往一时还看不到，而做坏人当下看好像好处多多麻烦小小。所以，多数人容易选择后者。然而，万通幸运的是，我们选择坚持做好人的价值观和行为方式。尽管我们花费了巨大代价，失去很多个人的短期利益，但却使万通从海南泡沫经济的崩溃中幸存下来。
　　对一个企业来说，正确的价值观会形成自己

　　按客户产品的生命周期阶段细分市场
　　道康宁于1943年诞生于美国密歇根州，专业从事各种硅产品的开发。目前为全球25000多个客户提供7000多项产品服务。公司始终以创新作为公司文化。任何一家公司都需要对客户分类，而道康宁的分类标准独具创意——它不是按照客户的区域性、行业性进行划分，而是依据客户不同时期的发展需求进行分类。道康宁发现，当客户处于生命周期的不同阶段时，会产生不同的商业需求，这种需求超越产品少与其相关的服务。当客户处于产品的开发期，道康宁选择在帮助客户研发上多下功夫，提供自己的实验室为客户的产品做研究，设计出差异化产品;当客户处于产品的成长期，道康宁会通过灵活而迅速的扩容，帮助客户尽快占领市场;当客户处于产品的成熟期，道康宁将尽量降低产品成本，增加流程效率，稳定价格。“可以这么说，我们充当客户‘咨询顾问’的角色。通过咨询我们了解客户需要什么，遇到了什么困难，知道能够提供什么帮助。但我们绝对不是咨询公司，我们只是为客户提供更好的解决方案。”亚洲区总裁杜嘉代伟如此解释道康宁的转型。他举了一个例子，有一位客户想要进入巴西市场，但不熟悉当地的政策和商标申请问题，因此一筹莫展。而道康宁能够利用自身在巴西的现有设施来提供合约生产;同时，能满足环境、健康和安全方面的要求，也方便合作伙伴接触分销渠道。合理的市场细分手段带来了丰硕果实：道康宁2003年的销售额比2002年增长了10%;2004年前三个季度，销售额比2003年同期增长了20%;预计2004年的销售额会大大超过30亿美元。现在的道康宁甚至希望，人们提到“道康宁”，首先想到的不是有机硅，而是能提供整合解决方案的公司。
　　

　　创造新的市场空间（续）
　　 ——检讨替代者
　　书名：《创新》
　　作者：W. Chan Kim, Renee Mauborgne
　　
　　检讨顾客的连锁群
　　在大多数企业，所有竞争对手对顾客群都有共同的定义，而且它们都把目标锁定这些顾客。其实直接或间接涉及采购决定的顾客，经常形成连锁群。花钱购买产品或服务的“采购者”，与实际“使用者”可能不是同一个人。在有些情况下，除了这两者之外，还有一些重要的“影响者”。这三个群体可能互相重迭，可是经常不尽相同。
　　他们对价值通常有不同的看法。例如，企业采购员最在乎的可能是价格高低，公司里面的使用者则关心东西好不好用。同样的，零售商可能很重视厂商及时补货的能力和具有创意的融资，消费者对这些则漠不关心，虽然这种系统对他们影响重大。
　　一个行业里的个别公司，经常锁定不同的顾客群，例如大群体或小群体。但是，同一个行业经常锁定单一顾客群。例如，制药业即非常重视“影响者”，也就是医生。办公室用品业锁定企业采购部门。成衣业主要是卖给使用者。这种情况有时带有强烈的经济理由，可是经常是日久成习，也没有人质疑。
　　向一个行业应该锁定哪个顾客群的传统看法挑战，经常能够让人发掘新的市场空间。借着检讨各个顾客群体，企业能够对如何重新设计价值曲线，以吸引以前忽略的顾客群，获得新的启示。
　　彭博公司（Bloomberg）就是个例子。十年多以前，彭博成为全球规模最大，也最赚钱的商业信息供应机构之一。在彭博于一九八○年代初创立之前，路透（Reuters）和德励财经信息网络（Telerate）把持了网络金融信息业，向经纪人和投资界提供实时新闻和报价。这一行锁定的顾客群是金融机构的信息经理，而这些经理非常重视标准化的系统，因为这样他们的日子比较好过。
　　彭博觉得这不合理，因为每天为雇主赚进或亏损几百万美元的是交易员和分析师，而不是信息经理。这一行是利用信息方面的出入来赚钱。在市况繁忙的时候，交易员和分析师必须立即做决定，不容有瞬息差池。
　　因此，彭博设计出一套对交易员更有用的新系统，配合使用简便的终端机，以及标示出金融符号的键盘。这套系统也附有两个平面监看器，让交易员能够同时看到他们需要的一切数据，而不必开关好几个窗口。由于交易员必须先分析数据，才能采取行动，彭博为它的系统附上分析功能，只要按一个键即可启动。这样交易员和分析师就不必再像以前一样下载数据，用铅笔和计算器做重要的金融计算。用户能够迅速输入“假设”情况，计算出各种不同投资的回收，也能够对历史数据做纵向分析。
　　

　　借着锁定使用者，彭博也看出交易员和分析师私人生活中的矛盾现象。他们收入极高，可是工作时间极长，根本没时间花钱。彭博知道市场每天都有一段时间比较清闲，交易活动很少，因此决定增加信息和采购服务，用以丰富交易员的私人生活。交易员能够透过这个系统，购买鲜花、衣服、首饰之类的物品，安排旅行活动，获得有关佳肴美酒的数据，或是查看房地产数据。
　　彭博借着把锁定对象从采购者转移到更上游的使用者，创造出与这一行的传统作风非常不同的价值曲线。交易员和分析师利用他们在公司里的势力，迫使信息经理采购彭博的终端机。彭博不仅成功地抢走竞争对手的顾客，也使市场为之扩大。该公司创办人麦克‧彭博（Mike Bloomberg）说：“我们这一行不必势不两立。我们的顾客负担得起同时拥有两套不同的产品。有许多机构除了用我们的系统，也采用别的金融新闻服务，因为我们提供不一样的价值。”
　　荷兰飞利浦电子公司（Philips）设在北美的飞利浦照明公司，把锁定对象从采购员转移到下游的影响者，因而改造其工业照明业务。这一行向来锁定公司采购经理，而后者通常根据灯泡的价格高低和耐用多久，决定采购哪一种产品。每家制造灯泡的公司都在这两个层面上，硬碰硬的竞争。
　　飞利浦把焦点转移到影响者，包括企业CFO和公关人员，他们认为灯泡的价格高低和耐用多久，并不能完全反映全部的照明成本。由于日光灯含有会毒害环境的水银，处理报废的日光灯对企业造成昂贵负担。采购部门看不到这些成本，可是首席财务官却了然于心。因此，1995年，飞利浦推出合乎环保的Alto日光灯，并向首席财务官和公关人员大力宣扬，利用这些影响者推动销售。Alto日光灯能够降低顾客的整体开支，并为企业博得注重环保的正面宣传。Alto日光灯创造的新市场营利较高，而且业务成长迅速。美国商店、学校和办公室传统上使用的T-12型日光灯，有25%以上已由这种新灯泡取代。
　　许多企业都存在这种创造新市场空间的机会。不要拘泥于本行对顾客的传统定义，不妨设法探究有哪些人能够成为、也应该成为目标顾客群，这样经常能够发掘创造不同价值的全新方法。
　　

　　检讨辅助产品和服务
　　很少产品和服务是存在于完全封闭的环境里;在大多数情况下，其它产品和服务会影响它们的价值。但是，大部分行业的产品和服务都有一个范围，而所有竞争对手都集中在这个范围里互相较劲。就以电影院来做例子。许多人出门看电影，必须找保母带孩子和找地方停车，而这两者是否便利和费用高低，会影响看电影的价值，虽然这些辅助服务完全超越电影院的传统定义范围。很少电影院老板会去操心顾客找保母的难易或开销，但是他们实在应该在这方面用点心思，因为这会影响他们的生意。
　　许多行业蕴含的潜在价值，经常隐藏在辅助产品和服务里。要发掘这些价值，关键在于确定顾客在选择一种产品和服务时，从头到尾经历过哪些程序。这方面有个简单方法，那就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些情况。去看电影之前，必须先找好保母、把车停好。操作软件和应用软件是跟计算机硬件一起使用。在航空公司业，乘客下了飞机必须使用地面交通工具。
　　辅助业务会分散一个行业本身产品或服务的价值，可是针对这些辅助业务下功夫，可能创造新的市场空间。以美国的博德士图书音乐公司（Borders）和庞诺公司（Barnes & Noble）为例。1980年代末，美国图书零售业不断走下坡。美国人看的书愈来愈少。大连锁书店陷入火拚，独立的小书店濒临消失。
　　就在这种情况下，博德士和庞诺创造了“超级书店”这种全新模式，让整个行业气象焕然一新。这两家公司只要进入任何市场，当地人看的书总数经常暴增50%以上。
　　书店的传统业务定义很狭隘，完全只顾卖书。顾客进门，买了书掉头就走。但是，博德士和庞诺用更开阔的眼光，来探讨一般人买书时所寻求的整体经验，并专注于投合其中一个重要因素：终生学习和发现新知的喜悦。这个程序涉及具体的买书，同时也包括一些相关活动：寻找和搜猎、评估自己有意购买的书、实际翻阅这本书。
　　传统的连锁书店让消费者感到严重缺乏效能和不方便。它们的工作人员通常只受过收帐员和补货员的训练，难得有人懂得如何协助顾客寻找他们想要的书。小书店则书籍种类非常有限，经常让想要寻找特定书籍的人败兴而去。如果最近没有看过称赞某些书的书评，或是听到朋友推荐某些书，一般人不太可能惠顾这些书店。这些书店都不喜欢顾客任意翻阅书籍，迫使顾客必须冒很大的风险买书，因为除非把书买下来，否则他们不可能知道自己喜不喜欢这本书。书应该带回家去看，不能泡在书店里光看不买。但是，随着现代生活日益忙碌，家愈来愈不像是能够让人静心享受一本好书的安宁绿洲。
　　博德士和庞诺从这些辅助活动，看出有待开发的价值。他们招聘对书籍知识渊博的工作人员，协助顾客挑选书本。许多员工拥有大学或更高深的学位，而且每个人都爱书成痴。此外，员工每个月都有一笔购书款，老板甚至鼓励他们在生意清闲的时候埋首书堆。
　　这些超级书店存书超过十五万种，而一般书店大约只有两万种。店里准备了安乐椅、书桌、沙发，鼓励买书的人坐下来慢慢浏览，不必匆匆忙忙地翻阅一、两页，不妨从头到尾细读。店里的咖啡吧、古典音乐和宽阔的走道，都让人宾至如归而流连忘返。书店开放到深夜十一点才打烊，让读者有地方轻松地度过一个晚上，怡然享受书香，不必买了书掉头就走。
　　超级书店重新定义了书籍零售业的服务范围。它们把这一行从卖书，变成推销“阅读和探索知识的乐趣”。不到六年间，博德士和庞诺已成为美国两大连锁书店，旗下共有六百五十多家超级书店。
　　我们还可以举出其它许多公司利用这种方法，创造出新市场空间的例子。维京娱乐集团（Virgin）的商店，结合激光唱片、录像带、计算机游戏、音响设备，以满足顾客一切娱乐需求。戴森公司（Dyson）设计的吸尘器取消了集尘袋，为消费者免除购买和更换集尘袋的费钱而又烦人杂务。捷利康公司（Zeneca）的Salick癌症中心，把病人可能需要的各种癌症治疗集中在一个设施里，让病人不必在各个专门设施之间往来奔波，为自己需要的每一种服务分别预约
　　

　　卖专业能力比卖产品的效果更佳
　　现在的顾客越来越精明，企业如何抵抗商品大众化的无情趋势，使自己从众多的竞争对手中脱颖而出？目前的一种做法就是强调自己卓越的专业能力，这里的卓越专业能力区别于产品质量的卓越。这种基于专业能力的营销方式在企业之间的生意中往往更具备说服力，因为企业对企业的交易往往涉及难以评估的商品或后续服务。运用这种方式最成功的企业，莫过于意大利托斯卡纳（Tuscany）地区的纺织企业。多年来，它们一直生产用来制作高档时装的纱线，在该领域居于世界领先水平。它们的产品在佛罗伦萨每半年召开一次的纱线展会皮蒂•菲拉蒂（Pitti Filati）上展示。20世纪90年代中期，一些发展中国家的纺织企业加入了竞争，它们以低得多的价格提供类似的产品。为了恢复自身的主导地位，意大利的企业采取了一些大胆行动：它们扩大了皮蒂•菲拉蒂的参展范围，把它变成一个远不只是包括纱线产品的创新成果展台。具体地说，这些企业开始与高校研究人员和著名设计师合作，共同开发新款新式的织物和服装。结果，它们在皮蒂•菲拉蒂上的产品展示大受欢迎，参展商倍增。这一消息不仅吸引了主流的纺织品公司，还吸引了全行业的注意。许多企业会将这样的世额投资视为向下游产业链扩展的大好契机，然而，意大利托斯卡纳的纺织企业却决定按兵不动。它们还是一如既往地只生产纱线。至于那些雅致华贵的织物和服装设计，只是用来展示，任何人都可以随意模仿。那么，这些纺织企业不断支出大笔费用，能够从中得到什么好处呢？真正的收获是在市场营销上。它们通过展会传达了这样的讯息：托斯卡纳的纺织企业了解高档时装生产商所面对的复杂问题，而且它们在时装领域的能力已涵盖了整修生产链。结果，企业形象因此得到大幅提升。
　　

　　中国企业喜欢提供免费午餐？！
　　西方商业社会有这样一句谚语：“销售只有在收回贷款之后才算数，在此这前，与无偿赠送没有多在区别。”去年，长虹发布了预亏公告：公司应收APEX账款余额4.675亿美元，根据对APEX公司现有资产的估算，可能收回的资金在1.5亿美元以上，预计最大计提金额有3.1亿美元左右。40多亿涉宁不郎应收账款恐怕在世界贸易史上已然可以与上一笔，而获得受信方的财务状况和偿付能力与所获得商业信用金额极不对称。商业资信调查机构邓白氏公司所作的APEX公司资信调查报告显示，APEX公司财务数据截至2002财年的中期（至2002年1月31日为止）：2001财年（至2001年7月31日），APEX的销售额为1.5亿美元，而截至2002年1月31日的2002年中期的销售额为2.11亿美元，中期净利润亦只有45.9万美元。2002年中期的流动资产总额为1.85亿美元，而流动负责为1.83亿美元，营运资本仅180万美元。提供“免费午餐”的何止长虹。仅APEX所涉案件中，就包括：中国五金制品进出口公司、四川电子进出口公司、上海电子进出口公司、武汉电子进出口公司、天大天财、新科电子、星球电子、杰科电子、浙江江奎集团公司、常州某喇叭厂、宏图高科、凯聚电子、天津新长城数码电子有限公司。邓白氏公司于2004年2月到4月对中国企业的调查结果显示，中国制造业企业平均应收账款周转天数为48天、贸易业为61天、服务业为105天。不仅高于欧美市场，也高于中国的香港和台湾。商务部的一项调查显示，中国出口企业的海外应收账款至少超过1000亿美元，相当于中国2004年出口总额的五分之一，而且这个数字还在以年均250亿美元的净值增加。为什么这些提供免费午餐的企业愿意拿出几亿美元去冒不可预知的风险，却不愿意拿出几十万来做点详细的情报研究来规避风险呢？
　　

　　一种通用的创新模式
　　最简单的方法，如果能够熟练加以运用，也能成为最强大的商业武器，毕竟熟能生巧嘛。在创新实践中，就存在这样一种通用的模式。首先是通过调研产生大量的创新观点和想法，其次是挖掘市场与社会的未来发展趋势，最后是将两者结合考虑，挑选一部分有发展潜力的想法，进行试探性的开发与设计。作为一种地球人都知道的创新模式，应该如何进行具体的应用呢？英国石油公司（BP）走出去的做法，就是一种不错的运用。BP公司的研究人员积极探求新思路，他们花大量时间在创新的发源地调研——既包括新兴的科技企业，也不乏诸如微软公司这样的业界大腕。此外，公司每年还邀请50位顶尖的商业领袖参加为期两天的活动。活动关注的中心是那些有可能带来巨大影响的新兴技术或流程创新。这些论坛还邀请了来自其他行业的、正在使用这种技术的客座演讲者，同时也包括由世界一流的专家学者参与的头脑风暴和分组讨论。参加活动的英国石油公司的员工将有发展潜力的创意带回公司继续开发。在整个开发过程中，高层经理提供了大力支持——他们鼓励业务单位确定并开始试点项目。许多注重创新的公司，即便是那些本身就拥有庞大的研发项目的公司，就常象BP一样走出自己的那方天地，向外界寻求帮助。尤其是当这些公司还处在寻找有潜力的技术的初期阶段，或者在根据工作模型建立愿景的初期时，更是如此。
　　

　　信息内容总归是要“打败”技术的
　　在信息分析界内有句话是，一个系统的秩序只能由其中的信息内容所决定。现在看来，这句话在SONY身上又再次被验明无误了。据消息人士透露，索尼公司（Sony Corp.）董事会已经批准任命美国业务负责人霍华德•施均格（Howard Stringer）接替出井伸之（Nobuyuki Idei）担任该公司董事长兼首席执行官。这是索尼公司59年历史当中最剧烈的一次管理层变动，显示该公司意识到在对核心的消费者电子业务进行转型的过程中，急切需要进行公司变革。现年63岁的施均格完成了一项看似不可能的任务——扭转索尼的美国娱乐业务，并藉此在索尼声名鹊起。10年前，索尼为好莱坞电影公司投下了数十亿美元，但效果不彰，几乎一直亏损。在施均格的带领下，Sony Pictures Entertainment出品了《蜘蛛侠》（Spider-Man）等全球热卖影片。在去年10-12月季度，索尼的电影业务录得了186亿日元（1.776亿美元）的营运利润，占索尼总营运利润的13%。施均格还说服东京大力扩展内容。索尼去年率领一个投资团体收购了米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer Inc.），由此使该公司获得了制作数千部新DVD电影的权利。同时，Sony Music Entertainment还与贝塔斯曼集团（Bertelsmann AG）的BMG进行了合并。看来，作为技术领域先驱的SONY，已经决定在信息内容的道路上走向未来了，对SONY来说，是信息内容，决定了它的首席执行官只能是个从事内容出身的人，从CBS News出来的施均格正好符合了SONY的胃口。或许对于中国企业来说，特别是那些仍旧认为技术将引领市场的企业，可能需要更多地去发掘一下信息内容的运行规律问题了，否则，迟早要为市场所淘汰。
　　

　　文化，不该是口自家的井
　　近日，著名作家余秋雨在谈到“全球化趋势下，企业与个人的人文坚持”这样一个话题时指出，有个问题要去思考：“那就是经济目的和文化目的之间的关系。我看到美国举办的经济论坛报告集里，谈到经济行为的文化目的，用最通俗的话来说，‘赚钱到底是为了什么？’经过他们的分析，赚钱所追求的也都是文化目的，只是你没有感觉到。譬如赚钱首要是为了追求安全感，或者成功的荣誉感，或能满足心中的慈善的欲望，而这一切全部都是文化概念。”诚然，一个人要解决衣食问题其实非常容易，但为什么还要付出这么大努力从事经济运作，背后的原因其实就属于文化范畴、人文范畴，文化目的如果得以被扩大弘扬，那么经济、政治行为才能受到应有的制约。社会的和谐因文化而获得，这是我们努力的方向。对于企业来说，余秋雨建议“汲取型文化”或“创造型文化”，才是企业家真正需要的。他指出，企业家们在打理企业或发展企业时，拥有财富又拥抱文化梦想的企业家，在这个体制下，建设了自己的文化庭院，这是很好的。但问题是，这种文化，往往是对外部已有文化简单地吸收，或者是企业董事长兴趣的扩大。这好像是我在家里后院挖口文化之井，但是外面的水却引不进来。余秋雨认为，只有真正做到开放式的汲取型或创造型的文化，才能够将优秀的人才聚集起来，才能将企业做好。
　　

　　创新的法则（续）
　　
　　书名：《创新与企业家精神》
　　作者：彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）
　　
　　流程需要 凡是在日本开过车的人都知道，这个国家没有现代高速公路系统。日本的道路仍然沿用10世纪为牛车铺设或由牛车走出来的路线。为使汽车和卡车在该公路系统上行驶，日本对自20世纪30年代初就在美国高速公路上使用的反光镜进行了改进。改进后的反光镜可以让每辆车都能看到任何来自五六个方向的其他车辆。这一小小的发明让交通更加顺畅，并使交通事故率降至最低。这种创新利用的就是一种流程的需要。
　　我们现在称之为“媒体”的东西，起源于1890年前后对某一流程需要做出反应而产生的两项创新。一项是奥特马尔•默根泰勒（Ottmar Mergenthaler）的莱诺铸排机（Linotype），它使得快速、大批量印刷报纸成为可能。另一项是社会性创新，即现代广告，它的发明者是第一批真正意义上的报纸出版商——《纽约时报》（New York Times）的阿道夫•奥克斯（Adolph Ochs）、《纽约世界报》（New York World）的约瑟夫•普利策（Joseph Pulitzer），以及威廉•伦道夫•赫斯特（William Randolph Hearst）。广告的出现使得他们能够做到基本上不花一文就可以传播新闻，并通过市场营销来赚取利润。
　　行业和市场的变化 经理们可能认为行业结构是天定的，但实际上这些结构却可能并且常常在一夜之间就发生变化。这种变化为创新提供了巨大的机会。
　　在最近几十年中，美国商界最成功的范例之一就是帝杰证券（Donaldson，Lufkin & Jenrette）。帝杰证券成立于1960年，由哈佛商学院毕业的三位年轻人创建。当时他们意识到，随着机构投资者（institutional investor）成为主流，金融业的行业结构正在发生变化。这些年轻人几乎没有多少资金，也没有什么人脉关系。尽管如此，他们的公司却在转向协议佣金（negotiated commission）方面成为领先者，短短几年间就成为华尔街上的业绩明星之一。它最先成立了股份有限公司并公开上市。
　　同样，行业结构的变化为美国的医疗保健机构创造了大量创新机会。在最近10年至15年间，独立的外科和心理诊所、急救中心以及健康维护组织（Healthcare Maintenance Organization，HMO）在全国各地纷纷成立。而在电信行业，行业动荡之后随即出现了大量商机：既表现在设备方面（如Rolm这类专用小型交换机制造商的出现），也表现在传输业务领域（如在长话领域崛起的MCI公司和Sprint公司）。
　　当一个行业飞速发展——其临界数字似乎是在10年或更短时间内增长40%左右——它的结构就会发生变化。成熟型公司关注的是如何守往已打下的江山，往往不会对一家新公司发起的挑战予以还击。事实上，当市场结构或行业结构发生变化时，传统的行业领先者总是一次又一次地对增长最快的细分市场视而不见。无论是进入市场，定义市场，还是组织起来为市场服务，每个行业都有一贯的方式，而新机会往往并不与之相融合。恰恰因为如此，创新者就有一个长期内不受竞争对手干扰的发展良机。
　　人口统计的变化 在创新机会的外部来源中，人口统计情况是最靠得住的。与人口统计有关的事情可以事先预知。比如，将在2000年以前加入美国劳动力大军的每一个人都已经出生，而2000年的劳动力情况完全可以在此之前被预知。然而，由于决策制定者常常忽视人口统计数据，那些留心并加以利用的人就可以从中大大获益。
　　日本人之所以在机器自动化领域处于领先地位，就是因为他们关注人口统计情况。20世纪70年代左右，发达国家中的每个人都知道，那既是一个生育低谷（baby bust）时期，又是一个教育爆炸（education explosion）的时代。一半或一半以上的年轻人都在高中毕业后继续求学。结果，制造业中从事传统蓝领工作的劳动力数量必然减少，到1990年就会面临短缺的局面。人人都知道这一点，但只有日本人对此采取了行动，所以目前他们在机器人研制方面领先了10年。
　　在旅游和度假行业，地中海俱乐部（Club Mediterranee）的成功与上述事例可谓异曲同工。到1970年时，细心的观察家们已经发现，在欧洲和美国出现了大量富裕的受过良好教育的年轻人。他们的父母一辈属于工薪阶层，通常只到英国的布赖顿（Brighton）或美国的大西洋城（Atlantic City）度过为期数周的夏季假期。但这些年轻人已经不满足于父辈的这种传统度假方式，因此，如果以他们少年时代经常流连的“游乐据点”为蓝本开发一些新颖别致的旅游景点，他们就会成为这些地方的理想游客。
　　管理者们早就知道人口统计的重要性，但他们总是认为人口统计数据变化很慢。然而在20世纪，情况并非如此。实际上，人口数量、年龄分布、教育程度、职业情况以及人口地理分布等因素发生变化所带来的商机，回报最为丰厚、风险最小，因此是最值得企业家去努力把握的。
　　

　　观念的转变 “这只杯子是半满的”和“这只杯子是半空的”虽然描述的是同一种现象，但含义迥然不同。如果一位管理者转变观念，看待杯子从“半满”转变为“半空”，他就能打开巨大的创新机会之窗。
　　举例来说，所有的事实证据都表明，近20年美国人的健康改善状况是空前的——无诊费从新生儿死亡率、高龄老人存活率、癌症（除肺癌以外）发病率、癌症治愈率或其他因素来衡量，都能得出这一结论。即便如此，集体性的疑病症（collective hypochondria）还是困扰着这个国家。人们对于健康的关注或担忧从来没有如此强烈过。突然之间，好像所有的东西不是致癌，就是会导致心脏退化或记忆力早衰。显然，杯子是“半空”的。
　　美国人并没有为健康状况的显著改善而欢欣鼓舞，相反，他们似乎更关注与长生不老的距离还有多远。这种思维方式带来了许多创新的机会：新的保健杂志、五花八门的健康食品、健身训练班和慢跑器材都有了市场。1983年，美国增长最快的新企业是一家制造室内运动器材的公司。
　　观念的变化不会改变事实，但会改变事实的含义，而且会在转瞬之间改变。最初，计算机曾经被视为一种威胁、一种只有大企业才会使用的东西，后来人们纷纷买来计算所得税。这一变化过程历时不到两年。经济状况未必会引起这样的变化;事实上，两者之间可能毫不相干。人们将杯子视为半满还是半空，取决于情绪而不是事实，而情绪的变化通常是难以量化的。但是，这种变化并不是怪异和毫无章法可循的。它很具体，可以被界定和测试，而且人们可能从中获得全新的机会。（
　　

　　新知识
　　在可载入史册的创新之中，以新知识——无论是科学知识、技术知识，还是社会知识——为基础的创新高居榜首。它们是创新活动中最耀眼的超级明星;它们使企业名利双收。人们在提到创新时，通常指的就是这类以新知识为基础的创新，尽管并不是所有基于知识的创新都很重要。
　　在所花时间、失败率、可预测性以及对企业家构成的挑战等方面，以知识为基础的创新有别于其他类型的创新。与大多数超级明星一样，这类创新可能会喜怒无常、变幻莫测、难以驾御。例如，在所有的创新中，它们的前置时间（lead time）是最长的。从新知识的出现到把新知识提炼为可用技术，要经过很长时间。而这种新技术转化为产品、流程或者服务进入市场又需要一段漫长时间。总的来说，所需要的前置时间大约是50年左右，纵观历史，这一时间并没有缩短过多少。
　　为了获得成效，这类创新通常需要运用许多种知识，而非仅仅一种。我们考虑一下基于知识的最有影响力的一个创新例子：现代银行业。在拿破仑时代，圣西门（Comte de Saint-Simon）提出了企业家银行（entrepreneurial bank）的理论——也就是有目的地利用资本投资来促成经济发展。然而，尽管圣西门当时知名度非常高，但直到他1825年去世又过了30年之后，才由他的两位追随者——雅各布•佩雷尔（Jacob Pereire）和艾萨克•佩雷尔（Isaac Pereire）兄弟创办了第一企业家银行——动产信贷公司（Credit Mobilier），并引入了我们现在称之为金融资本主义（Finance capitalism）的概念。
　　而大约在同一时期，现代商业银行在海峡彼岸的英格兰发展起来。然而，佩雷尔兄弟不懂得现代商业银行业务。结果，他们的动产信贷公司以惨败收场。几年之后，两个年轻人——一个是美国的摩根（J.P.Morgan），一个是德国的格奥尔格•西门子（Georg Siemens）——将法国的企业家银行理论和英国的商业银行理论相结合，最早创办了两家成功的现代银行：纽约的摩根大通银行（J.P.Morgan & Company）和柏林的德意志银行（Deutsche Bank）。10年后，一个叫涩泽荣一（Shibusawa Eiichi）的年轻日本人，将西门子的理论应用于自己的国家，从而为日本的现代经济打下了基础。这就是以知识为基础的创新活动所运作的方式。
　　再举一例。计算机的发明至少需要6种独立的知识：
　　●二进制运算;
　　●19世纪上半叶查尔斯•巴比奇（Charles Babbage）关于能够计算的机器的构想;
　　●赫尔曼•赫勒里斯（Herman Hollerith）为1890年美国人口普查而发明的穿孔卡片;
　　●1906年发明的一种电子开关——三级管;
　　●1910年至1913年间由英国哲学家罗素（Bertrand Russell）和怀特海（Alfred North Whitehead）提出的符号逻辑（symbolic logic）概念;
　　 ●编程概念和反馈概念，源于第一次世界大战期间高射炮的研发。
　　尽管所有必要的知识在1918年就已经齐备，但是直到1946年第一台能够运行的数字电子计算机才问世。
　　以知识为基础的创新需要漫长的前置时间，还要汇聚各种不同类型的新知识，因此这类创新往往具有自己的独特节奏、吸引力和风险性。在长期的酝酿过程中，人们往往说得多做得少。接着，当所有的要素突然汇聚在一起时，人们就会兴奋异常，纷纷采取行动，大量的投机行为也随之出现。例如，在1880年到1890年期间，发达国家中突然冒出来近1000家生产电器的公司。然后像往常一样，接踵而至的是大规模的破产倒闭，弱者被淘汰出局。到1914年，这些公司中只有25家尚在运营。同样，在20世纪20年代早期，美国有300家至500家汽车公司，而到了1960年只剩下4家。
　　对基于知识的创新进行管理也许很困难，但还是可以做到的。要想获得成功，就必须对一项创新所需要的各类知识进行深入分析。当摩根和西门子创立他们的银行时都做到了这一点，莱特（Wright）兄弟在发明第一架由人驾驶的飞机时也是这样做的。
　　对目标用户的需求以及购买能力进行仔细分析也是绝对必要的。也许这看似有悖常理，但以知识为基础的创新比任何其他类型创新都更加依赖于市场需求。一家英国公司德•哈维兰（De Havilland）设计并制造了第一架喷气式客机，但是它并没有对市场需求进行分析，因此也是没能考虑两个关键因素。第一是配置问题——也就是根据航线决定飞机的大小和合理的载量，从而使航空公司获得最大程度的收益。第二点也同样普通无奇：航空公司如何获得资金购买这样昂贵的飞机？由于德•哈维兰没有恰如其分地进行用户分析，商用喷气式飞机的生意就被两家美国公司——波音（Boeing）和道格拉斯（Douglas）——给抢走了。
　　

　　创新的原则
　　有目的、系统化的创新始于对新机会来源的分析。这些源头在不同环境、不同时期具有不同的重要性。例如，对于像炼钢这类基本工业流程的创新，人口统计数据也许是无关紧要的。同理，如果由于人口统计或税法发生变化而产生新需求，某人对某种社会工具进行创新，那么新知识对于他来说可能也没有多少用途。但无论在何种情形下，创新者都必须对所有的机会来源进行分析。
　　由于创新既涉及理性概念也涉及感性认识，想要创新的人必须走出去观察、询问和倾听。成功的创新者既运用左半脑，也运用右半脑。他们查看数据，他们观察人，他们分析出哪类创新才能满足某个商机的需要。然后他们走出去观察潜在的用户，以便研究他们的期望、他们的价值观和他们的需求。
　　要做到行之有效，创新必须简单而专注。它应该只做一件事，否则就会使人糊涂。实际上，一项创新能获得的最大赞誉就是听到人们说：“这是明摆着的嘛！我怎么就没想到呢？真是太简单了！”即便是能够创造新用户和新市场的创新，也应该把目标指向一个特定、明确、仔细规划的应用项目。
　　有效的创新始于细微之处。它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。这件事也许是让一辆交通工具在沿着铁轨行驶时能获得电力供应——这项创新最终产生了电车。或者，最初的想法可能是将同样数量的火柴（曾经是50根）放进一个火柴盒中，而这个简单的念头使火柴自动装盒成为可能，并使瑞典人垄断世界火柴行业达半个世纪之久。相反，那些宣称能“彻底变革一个行业”的宏伟构想未必会成为现实。
　　事实上，没有人能够预测某种创新是否最终会发展成为一项巨大的业务，或仅仅取得一般性的成果。但即使成果一般，成功的创新仍然从一开始就把目标定在：成为标准的制订者;决定新技术或新行业的发展方向;或者创立领先于其他公司并永远保持领先的业务。如果一项创新从一开始就没有树立成为领导者的目标，那么它就不可能具备足够的创新性。
　　最重要的是，创新强调努力工作，而非天赋才华。它需要知识，它常常需要独创性，它也需要专心致志。作为创新者，有些人无疑比其他人更有才干，但他们的才干仅限于某些特定的领域。事实上，创新者很少涉足一个以上的领域。尽管托马斯•爱迪生（Thomas Edison）拥有诸多发明创造，但他的工作也只限于电的领域。金融业的创新者，如花旗银行，不大可能涉足医疗保健行业的创新。
　　同人类的其他任何努力一样，创新需要才能、智巧和知识。但说到底，它最终需要的是勤奋、专注、自觉地工作。如果没有勤奋、恒心和投入精神，才能、智巧和知识也就无法大显身手。
　　当然，企业家精神所包含的远不止系统性创新，比如它还包括独特的企业家战略和渗透了企业家精神的管理原则——这些在成熟型企业、公共服务组织和新创企业中都同样需要。但是，企业家精神作为一种实践和一种学问，其基础恰恰是系统性的创新实践。